Über die Herkunft dieser Stiftung und ihre beiden Themenfelder.
Autoren:
Dr. Marc Konieczny und Thomas Rehmenklau
Vorstände der Hildegard und Hubert Johannsmann Stiftung
Wir sind an Gesprächen interessiert. Wer zu einem unserer Themenfelder etwas beitragen möchte, kann uns schreiben.
Zwei Namen
Hubert Johannsmann war Ingenieur, ausgebildet an der RWTH Aachen, und führte anschließend mittelständische Unternehmen als Geschäftsführer, bevor er Mitte der 1980er Jahre in die Personalberatung wechselte. Als einer der Wegbereiter des Headhuntings in Deutschland baute er eine der führenden deutschen Beratungsboutiquen auf, die heute von einer Nachfolgegeneration geführt wird, und zog sich 2018 aus dem operativen Geschäft zurück.
Hildegard Johannsmann war über Jahrzehnte seine engste Begleiterin und Vertraute, als Ehefrau und im Unternehmen. Sie hielt das Büro zusammen, den ganzen Apparat, von dem in Personalberatungen selten die Rede ist und ohne den dort nichts funktioniert. Wer Familienunternehmen von innen kennt, kennt diese Konstellation: den Namen, der außen steht, und die Person, die dafür sorgt, dass er halten kann, was er verspricht. Hubert Johannsmann fasste es einmal so zusammen: „Ohne sie wäre ich nicht dort, wo ich jetzt bin.“
In ihren letzten Lebensjahren erkrankte sie an Demenz. Ihr Mann hat sie zu Hause gepflegt, über Jahre, bis zu ihrem Tod im Jahr 2024. Er starb ein Jahr darauf.
Thomas Rehmenklau hat beiden ab 2018 als persönlicher Assistent sehr eng zur Seite gestanden. Er übernahm viele Aufgaben von Hildegard Johannsmann und war bereits in der Gründungsphase mit der Stiftung verbunden. So wurde er ein Vertrauter der Johannsmanns und schließlich Vorstand der Johannsmann Stiftung.
Einer der Menschen, die Hubert Johannsmann für die Personalberatung gewann, ist Dr. Marc Konieczny, heute einer der beiden Vorstände dieser Stiftung. Der Weg in die Beratung begann auf der anderen Seite des Tisches. Hubert Johannsmann suchte ihn für ein bedeutendes deutsches Familienunternehmen, brachte ihn dorthin, holte ihn Jahre später in die Beratung und wurde über lange Zeit sein Mentor.
Auch nach Hubert Johannsmanns Rückzug aus dem operativen Geschäft blieb der Kontakt eng, mit regelmäßigen persönlichen Treffen. Fünf Tage vor seinem Tod sahen sie sich ein letztes Mal, und Hubert Johannsmann trug ihm damals die Führung der Stiftung an.
An den Lebenswegen von Hildegard und Hubert Johannsmann lässt sich etwas erkennen, das viele Menschen betrifft. Berufliches und privates Leben verlaufen nicht unabhängig voneinander, sie greifen ineinander, und ein Ereignis wie der Beginn einer Demenz verändert beide Seiten gleichzeitig, bei dem, der erkrankt, und bei dem, der begleitet. Über diesen Zusammenhang wird wenig gesprochen, obwohl er sich in vielen Familien und in vielen Unternehmen zur selben Zeit abspielt.
Warum es diese Stiftung gibt
Die Eheleute Johannsmann hatten keine Kinder. Für ihr Vermögen haben sie deshalb eine Lösung gesucht, die auch den Unternehmergeist fortführt, und sich für eine Stiftung entschieden. Erste Überlegungen dazu gab es schon in den späten 2000er Jahren; formal errichtet wurde sie 2023, gemeinnützig, mit Sitz in Düsseldorf.
Die Stiftung arbeitet operativ. Sie ist aktuell keine Adresse, die Anträge entgegennimmt und Mittel weiterleitet. Wir setzen die vorhandenen Mittel und das Ehrenamt der beiden Vorstände dafür ein, selbst zu arbeiten.
Die Frage, die wir nicht stellen
Viele Stiftungen geben sich ein Thema und belegen anschließend, dass es dieses Thema gibt. Damit fangen wir nicht an.
Ob es Demenz gibt, ist keine Frage. Ob es Menschen in Spitzenpositionen gibt, deren Persönlichkeit von Selbstbezogenheit, von Berechnung oder von emotionaler Kälte geprägt ist, ist ebenfalls keine. Es gibt sie, in Unternehmen, in der Politik, in Verbänden und Vereinen, in Familien. Jeder, der lange genug Verantwortung getragen hat, ist ihnen begegnet.
Interessant wird die zweite Frage, und die wird seltener gestellt. Was folgt daraus für mich?
Sie ist anders gebaut als die erste. Eine Studie kann sie nicht beantworten. Sie verlangt ein Urteil, und ein Urteil braucht mehrere Blickwinkel. Ein Angehöriger sieht eine Demenz anders als der behandelnde Arzt; der Arbeitgeber der pflegenden Tochter sieht sie noch einmal anders. Ein Aufsichtsrat beurteilt einen Vorstand nach anderen Maßstäben als dessen Abteilungsleiter, ein Mitgesellschafter nach anderen als ein Wettbewerber. Aus denselben Beobachtungen können berechtigt verschiedene Entscheidungen folgen. Der eine bleibt, der andere geht, und beide haben gute Gründe.
Diese Verschiedenheit wollen wir nicht auflösen. Wir wollen mit ihr arbeiten.
Würde und Eigensinn
Das erste Themenfeld beginnt bei der Demenz. Es hat einen direkten Bezug zu den Stiftern, und deshalb fangen wir dort an.
Eine Klarstellung, die für alle unsere Texte gilt. Situationen und Verhaltensweisen, die wir zur Veranschaulichung beschreiben, sind allgemeine Beispiele aus dem Verlauf demenzieller Erkrankungen. Sie stammen nicht aus dem Haus der Johannsmanns. Was Hildegard und Hubert Johannsmann in diesen Jahren miteinander erlebt haben, bleibt bei ihnen. Diese Stiftung trägt ihre Namen; sie macht ihr Privatleben nicht zum Anschauungsmaterial.
Der Begriff Eigensinn steht nicht zufällig neben der Würde. Wenn das Gedächtnis nachlässt, bleibt der Mensch, und was am längsten bleibt, ist oft sein eigener Sinn: die Vorliebe für eine bestimmte Tasse, der Widerstand gegen eine bestimmte Uhrzeit, ein Humor, der nicht verschwindet. Im Alltag der Versorgung wird genau das als Erstes wegorganisiert, weil es unpraktisch ist. Ein Mensch, der sich fügt, verursacht weniger Aufwand als einer, der auf seinem Eigensinn beharrt. An der Frage, ob dieser Eigensinn respektiert oder verwaltet wird, entscheidet sich für den Betroffenen mehr als an jeder Einrichtungsbroschüre.
Daneben steht eine Frage, die Angehörige selten laut stellen. Was macht das mit mir? Mit der eigenen Geduld, der eigenen Ehe, der Arbeit, dem Verhältnis zu den Geschwistern, dem Bild, das man von sich selbst hat. Wer jemanden über Jahre begleitet, verändert sich dabei, und viele schweigen darüber, weil es sich nach Undankbarkeit anhört. Dieses Schweigen halten wir für einen Ansatzpunkt, an dem eine Stiftung tatsächlich etwas bewegen kann.
Wagnis und Verantwortung
Das zweite Themenfeld beginnt mit einem unangenehmen Einstieg, der dunklen Triade. Unter diesem Begriff fasst die Psychologie seit 2002 drei Persönlichkeitsmerkmale zusammen, die zuvor getrennt untersucht wurden, Narzissmus, also überhöhte Selbstbezogenheit mit starkem Bedürfnis nach Bewunderung, Machiavellismus, die Neigung zu planvoller Manipulation, und subklinische Psychopathie, womit Impulsivität bei geringer Empathie und geringer Angst gemeint ist.
Dass das in ein Themenfeld über Unternehmertum gehört, hat einen unangenehmen Grund. Diese Merkmale liegen dem Wagemut näher, als man möchte. Angstfreiheit beschleunigt Entscheidungen. Ein überhöhtes Selbstbild traut sich Dinge zu, vor denen andere zurücktreten. Wer Menschen als Mittel betrachtet, kommt an Widerständen vorbei, an denen andere hängenbleiben. Die Forschung zeigt inzwischen recht deutlich, dass diese Merkmale den Aufstieg begünstigen, ohne die Arbeit besser zu machen. Sie warnt gleichzeitig davor, daraus ein Erkennungsverfahren zu bauen.
Wir stellen deshalb vier andere Fragen. Woran lässt sich das überhaupt erkennen? Wie vermeidet man das falsche Urteil? Wie geht man damit um, wenn man sich sicher genug ist? Und wo endet, was man tun kann?
Ein Hinweis, weil hier zwei Themenfelder nebeneinanderstehen. Demenz und dunkle Triade haben inhaltlich nichts miteinander zu tun. Im ersten Fall geht es um Menschen, die Schutz brauchen, im zweiten um Menschen, vor deren Verhalten andere geschützt werden müssen. Gemeinsam ist beiden Feldern allein unsere Arbeitsweise.
Wie wir arbeiten
Unsere Arbeit hat drei Schritte, die wir Zuhören, Verstehen und Wirken nennen. Wir versuchen zunächst zu verstehen, worin in einem Themenfeld die eigentliche Frage liegt, und suchen die Menschen, die dazu etwas beitragen können. Diese Menschen bringen wir zusammen, wenn nötig mehrfach. Am Ende sorgen wir dafür, dass etwas daraus folgt, bei den Beteiligten in ihren eigenen Arbeitsfeldern und bei denen, die nicht dabei waren.
Für das Zusammenbringen haben wir ein eigenes Format entwickelt, die „Echte Gespräche“. Wenige Teilnehmer, verschiedene Perspektiven, auf Einladung. Ein Teil dieser Runden ist vertraulich und ohne Publikum, andere führen wir öffentlich und zeichnen sie auf; was gilt, entscheidet das Thema und nicht unser Wunsch nach Sichtbarkeit. Am Tisch sitzen Menschen, die zu derselben Sache zu verschiedenen Schlüssen gekommen sind. Einigkeit ist nicht das Ziel; es geht darum zu verstehen, weshalb der andere anders handelt. Wer weiß, dass nichts zitiert wird, redet anders, und diese Bedingung nehmen wir ernst.
Eine Regel gilt von Beginn an. An jedem unserer Tische sitzen mindestens zwei Generationen. Eine Runde erfahrener Menschen, die über die Jüngeren spricht, wäre uns zu wenig.
Für unsere Formate stehen unterschiedliche Orte bereit. Dazu zählt Schloss Wildenberg bei Olsberg im Sauerland, das uns ein Unternehmer zur Verfügung stellt. Solche Orte haben eine eigene Atmosphäre, die man beim Betreten bemerkt, und für Gespräche dieser Art ist das kein Nebenaspekt. Weitere kommen dazu.
Was in den Gesprächen entsteht, geben wir weiter, in Thesenpapieren, später auch in Formaten zum Hören und mittelfristig gesammelt in einem Jahresband. Ohne Namen und ohne die einzelnen Fälle. Was bleibt, sind Muster und offene Fragen, mit denen andere weiterarbeiten können.
Der Anfang gehört dazu
Wir stehen am Beginn. Es gibt bisher keine Projekte, die wir vorzeigen könnten, keine fachlichen Partner, die wir nennen dürfen, und kein fertiges Gesprächsdesign. Wir hätten warten können, bis all das steht.
Wir warten nicht, weil der Aufbau selbst zur Arbeit gehört. Wie aus einer Satzung zwei Themenfelder werden, wie man die richtigen Menschen findet, wie ein Gesprächsformat aussehen muss, damit es trägt, das sind Fragen, bei denen man mitdenken kann, solange sie offen sind. Wer erst spricht, wenn alles fertig ist, verzichtet auf genau diese Beiträge.
Zweierlei suchen wir ausdrücklich nicht. Förderanträge, denn dafür sind wir aktuell die falsche Adresse. Und Urteile über einzelne Personen; wer eine Einschätzung über einen bestimmten Menschen möchte, wird bei uns nicht fündig.
Wir suchen Begleitung in beiden Themenfeldern, in der Psychologie, der Diagnostik und der Führungsforschung, in Pflege, Medizin und Bildung. Wir suchen Menschen, die aus eigener Erfahrung sprechen können. Und wir suchen junge Menschen, die diese Themen umtreiben.
Mut und Maß
Beides brauchen wir, und beides fällt schwer.
Mut bedeutet, Themen anzusprechen, für die es kein dankbares Publikum gibt. Bei Demenz hören viele weg. Wer über Persönlichkeitsmuster an der Spitze spricht, bekommt Widerspruch von genau denen, die er erreichen will.
Maß bedeutet, nicht mehr zu versprechen, als eine Stiftung dieser Größe halten kann, keine Lösungen zu behaupten, wo es um Haltung geht, und keine Diagnosen zu stellen, für die uns die Zuständigkeit fehlt. Und es bedeutet, nicht laut zu werden, nur um gehört zu werden.
Hubert Johannsmann hat beides vorgelebt. Er hat ein Unternehmen aufgebaut, das ohne ihn weiterbestehen konnte, und er ist bei seiner Frau geblieben, als es schwer wurde. Das ist der Maßstab, den wir uns geben.