Was die Forschung über dunkle Persönlichkeitsmuster an der Spitze weiß, was sie bewusst offenlässt, und wo wir anfangen.
Autor
Dr. Marc Konieczny
Vorstand der Hildegard und Hubert Johannsmann Stiftung
Woher diese Frage kommt
Ich bin Personalberater für Familienunternehmen, seit über einem Jahrzehnt. Wenn ich Unternehmer und Nachfolger darin berate, passende Manager für ihre Unternehmen zu finden, tauchen früher oder später oft zwischen den Zeilen dieselben Fragen auf. Was ist das eigentlich für ein Mensch? Und ist das einer von denen, die ich immer wieder erlebe, im ersten Gespräch beeindruckend, in der Krise entscheidungsfreudig, bei denen aber kaum jemand aus der zweiten Reihe lange bleibt? Wer danach fragt, bekommt selten eine klare Antwort, eher ein Zögern, einen Themenwechsel.
Darüber hinaus wenden sich Menschen, die mit genau solchen Persönlichkeiten zu tun haben, vertraulich an mich, häufig an einem Punkt, an dem sie überlegen, ob sie unter den gegebenen Bedingungen weiterarbeiten wollen.
Über diese Gespräche kann und darf ich nicht im Einzelnen sprechen. Aber die Fragen und die Muster dahinter begegnen mir immer wieder, und für das Muster selbst gibt es einen Begriff. Ich benutze ihn hier bewusst zurückhaltend, aus Gründen, die im Text deutlich werden.
Eine Klarstellung, die für den ganzen Text gilt. Was ich im Folgenden beschreibe, sind allgemeine Muster aus über einem Jahrzehnt Personalberatung für Familienunternehmen, keine Fallgeschichten. Die vertraulichen Gespräche, aus denen meine Beobachtungen stammen, bleiben vertraulich; kein Beispiel in diesem Text lässt sich einer bestimmten Person oder einem bestimmten Unternehmen zuordnen.
Damit das nicht bei meinem Eindruck bleibt, lohnt ein Blick in die Forschung. Dieser Beitrag ist zugleich der erste Text im Themenfeld Wagnis und Verantwortung dieser Stiftung.
Eine Klarstellung, die für den ganzen Text gilt. Was ich im Folgenden beschreibe, sind allgemeine Muster aus über einem Jahrzehnt Personalberatung für Familienunternehmen, keine Fallgeschichten. Die vertraulichen Gespräche, aus denen meine Beobachtungen stammen, bleiben vertraulich; kein Beispiel in diesem Text lässt sich einer bestimmten Person oder einem bestimmten Unternehmen zuordnen.
Ein Begriff mit Karriere
Delroy Paulhus und Kevin Williams haben 2002 drei Persönlichkeitsmerkmale, die bis dahin getrennt untersucht worden waren, unter einem gemeinsamen Namen zusammengefasst und ihn die dunkle Triade genannt. Gemeint sind Narzissmus, also überhöhte Selbstbezogenheit mit einem starken Bedürfnis nach Bewunderung, Machiavellismus, also die Neigung zu planvoller Manipulation, und subklinische Psychopathie, worunter man Impulsivität bei geringer Empathie und geringer Angst versteht.
Das Wort subklinisch überliest man leicht. Gemeint sind Merkmale, die in jeder Bevölkerung vorkommen, bei allen Menschen in unterschiedlichem Maß, bei manchen stärker als bei den meisten anderen. Von Krankheiten oder Diagnosen ist damit nicht die Rede.
Wer den Begriff in einem Ratgeber liest, bekommt davon selten etwas mitgeteilt.
Inzwischen taucht er in Wirtschaftsmagazinen auf, in Konferenzprogrammen, auch in Podcasts. Man kann dabei zusehen, wie aus einem Forschungsbegriff eine Gesprächsformel wird.
Was man weiß
Aufstieg und Wirksamkeit sind zwei verschiedene Dinge, und der Befund dazu ist gut belegt.
Emily Grijalva und Kollegen haben 2015 in einer Meta-Analyse gezeigt, dass Narzissmus deutlich positiv damit zusammenhängt, dass jemand überhaupt in eine Führungsposition gelangt. Bei der Wirksamkeit in dieser Position sieht es anders aus. Dort verläuft der Zusammenhang kurvenförmig, ein mittleres Maß fällt günstiger aus als sehr wenig und als sehr viel. Eine systematische Übersichtsarbeit von 2025 kommt zu einem ähnlichen Bild und hält fest, dass Narzissmus erreichte Positionen und Gehaltshöhe voraussagt und gleichzeitig negativ mit der Arbeitsleistung zusammenhängt.
Auswahlverfahren belohnen also etwas, das der Organisation später schadet. Das liegt nicht nur an schlechten Verfahren, sondern auch daran, was im Auswahlmoment überzeugend wirkt. Wenn man einem Menschen zwei Stunden gegenübersitzt, ist Entschlossenheit von Rücksichtslosigkeit kaum zu unterscheiden, und wer über sich selbst sehr sicher spricht, wirkt kompetenter als jemand, der Zweifel benennt. Das weiß jeder, der solche Gespräche führt. Es zu wissen hilft im Einzelfall nur begrenzt.
Ein zweiter Befund aus derselben Arbeit wird meist übergangen. Menschen, die selbst hohe Werte in diesen Merkmalen aufweisen, bevorzugen Führungspersonen, die Dominanz und Manipulation zeigen. Damit ist die Gefolgschaft Teil des Vorgangs, nicht nur Leidtragende. Wer nur auf die Spitze schaut, übersieht die andere Hälfte.
Der Haken bei der Messung
Nun könnte man meinen, damit sei es eine Aufgabe für die Diagnostik. Man testet, man sortiert. So einfach ist es nicht.
Die Messinstrumente sind sehr unterschiedlich. Die verbreiteten Fragebögen heißen SD3 und Dirty Dozen, was man einem Kandidaten kaum auf den Tisch legen möchte, und ihre Ergebnisse lassen sich untereinander nur eingeschränkt vergleichen. Außerdem weichen Selbstauskunft und Fremdeinschätzung systematisch voneinander ab. Bei Merkmalen, zu denen Selbstüberschätzung und Täuschung gehören, ist das wenig überraschend, macht die Sache aber nicht besser.
Ein Einspruch aus der Managementlehre
Miguel Pina e Cunha, Stewart Clegg, Arménio Rego und Ace Simpson haben in der Academy of Management Learning & Education einen Aufsatz veröffentlicht, dessen Titel bereits die These enthält. Die dunkle Triade als Vorlage für wirksame Führung zu lehren, sei gefährlich, unverantwortlich und schlechte Theorie. Ihr Vorwurf trifft nicht die Forschung selbst. Er trifft die populäre Verwertung, in der kurzfristige Erfolge für Wirksamkeit genommen werden. Sie verweisen auf einige gefeierte Führungsfiguren, deren Organisationen später erheblichen Schaden genommen haben.
Was die Autoren an die Stelle des Vorwurfs setzen, lohnt einen zweiten Blick. Zerstörerische Führung braucht nach ihrem Modell drei Dinge gleichzeitig, eine entsprechend veranlagte Führungsperson, eine anfällige Gefolgschaft und ein Umfeld, das beides begünstigt. Damit verschiebt sich die Aufgabe von der Personalauswahl in die Organisation hinein. Empfohlen werden Aufklärung, funktionierende Kontrolle mit psychologischer Sicherheit, unabhängiger Prüfung und belastbaren Beschwerdewegen, und schließlich Umgangsstrategien für die Betroffenen, wobei die Autoren strategische Distanz höher bewerten als die offene Auseinandersetzung.
Ob dieses Letzte stimmt, wissen wir nicht. Es widerspricht dem, was man Betroffenen gewöhnlich rät, und es ist der Punkt, über den wir am liebsten mit Fachleuten sprechen würden.
Ob es das gibt, beantwortet die Forschungslage. Woran man es erkennt, dazu sagt sie bewusst wenig, und wie ein Einzelner in einer konkreten Lage damit umgeht, dazu noch weniger, obwohl gerade das im Alltag am meisten zählt. Aus meinen eigenen Gesprächen sind mir dazu vier Fragen wichtig geworden.
Vier Fragen
Die erste ist die nach dem Erkennen. Ein einzelner Eindruck oder Auftritt reicht dafür nicht. Laut sein heißt nicht automatisch, selbstbezogen zu sein. Auch Freundlichkeit sagt für sich genommen wenig aus. Aussagekräftig sind Muster, die sich über längere Zeit zeigen. Wie geht jemand mit Menschen um, von denen er nichts braucht? Wer in seiner Umgebung geht, wer verstummt oder wer auffällig lange bleibt, verrät oft mehr über jemanden als das Gespräch mit ihm selbst. Dazu gehört auch, wie jemand über Fehler redet, die eigenen wie die fremden, und wer genannt wird, wenn etwas gelungen ist. Das bleiben Beobachtungen, keine Befunde, und sie brauchen mehr als einen, der etwas bemerkt hat.
Die zweite ist die nach dem falschen Urteil, und wir halten sie für die schwierigere. Sobald ein Begriff verfügbar ist, wird er benutzt. Der Satz, jemand sei ein Narzisst, überführt heute jede Kritik an einem Vorgesetzten, einem Mitgesellschafter oder einem geschiedenen Partner in ein fertiges Urteil und schneidet die Rückfrage ab. Wer Diagnosen verteilt, ohne dafür ausgebildet und beauftragt zu sein, hält seine Wahrnehmung für eine Berechtigung. Er schadet damit auch denen, die tatsächlich unter zerstörerischem Verhalten leiden, weil ein Begriff, der für jeden unangenehmen Chef herhalten muss, am Ende niemanden mehr warnt.
Die dritte ist die nach dem Umgang, und hier lässt sich allgemein wenig sagen, weil es um Macht geht. Ein Mehrheitsgesellschafter hat andere Mittel als eine Auszubildende. Dazwischen liegt fast alles, vom Aufsichtsrat bis zum Bereichsleiter. Ratschläge, die die Machtfrage überspringen, gelten am Ende nur für die Starken. Dieselbe Erkenntnis führt bei dem einen zum Gespräch, bei einer anderen dazu, das Haus zu verlassen. Dazwischen liegt oft die Arbeit an den Strukturen.
Bleibt die vierte, nach den Grenzen. Manche Konstellationen bringt man nicht in Ordnung, man verlässt sie. Distanz ist dann oft die vernünftigere Entscheidung, keine Feigheit. Dazu gehört auch, dass ein Mensch mehr ist als das Muster, das man an ihm erkennt. Feindbilder helfen dabei niemandem.
Ich bin damit nicht der Erste
Diese Muster habe ich nicht als Erster gesehen. Hubert Johannsmann, mein Mentor und über drei Jahrzehnte einer der gefragtesten Personalberater für Spitzenpositionen, hat mir dieses Geschäft beigebracht, und die Muster, die mir heute begegnen, hat er lange vor mir gesehen.
Das ist einer der Gründe, warum mir daran liegt, den eigenen Blick zu schärfen und die richtigen Fragen zu stellen, statt schnelle Etiketten zu vergeben. Dieses Themenfeld ist für mich kein akademisches Interesse. Es ist Teil meiner beruflichen Lebenswirklichkeit.
Warum eine Stiftung und kein Institut
Wir werden nicht forschen. Das können andere besser.
Was eine Stiftung dagegen kann, fällt der Wissenschaft schwer. Sie kann Menschen an einen Tisch holen, die aus ganz verschiedenen Positionen auf denselben Vorgang schauen, einen Aufsichtsrat und jemanden, der in einer solchen Konstellation gekündigt hat, eine Führungsforscherin und einen Inhaber, eine Diagnostikerin und ein Betriebsratsmitglied, dazu jemanden, der erst am Anfang seines Berufslebens steht. Je nach Thema vertraulich oder öffentlich; das Ziel ist zu verstehen, weshalb der andere anders handelt.
Was daraus entsteht, geben wir weiter, ohne Namen und ohne die einzelnen Fälle.
Einladung
Fachliche Begleitung haben wir für dieses Themenfeld noch nicht. Wir suchen sie und sagen das lieber offen, als später den Eindruck zu erwecken, wir hätten uns das alles selbst zusammengereimt.
Gesucht sind Leute aus der Psychologie, der Diagnostik und der Führungsforschung, die bereit sind, mit Praktikern in einem Raum zu sitzen, in dem nicht referiert, sondern gestritten wird. Ebenso Menschen, die in Aufsichtsgremien, in der Personalarbeit oder in Inhaberfamilien mit solchen Konstellationen zu tun hatten, und Menschen, die davon betroffen waren. Junge Leute ausdrücklich, weil an jedem unserer Tische mindestens zwei Generationen sitzen.
Wenn Sie zu einer der vier Fragen etwas beitragen können, schreiben Sie uns. Auch dann, wenn Ihr Beitrag lautet, dass wir falsch gefragt haben.
Quellen: Paulhus & Williams, Journal of Research in Personality, 2002. Grijalva et al., Narcissism and Leadership: A Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships, Personnel Psychology, 2015. Bueno-de la Fuente et al., Relationship Between Leadership, Personality, and the Dark Triad in Workplace: A Systematic Review, Behavioral Sciences, 2025. Cunha, Clegg, Rego & Simpson, Drawing on the Dark Triad to Teach Effective Leadership Is Dangerous, Irresponsible, and Bad Theory, Academy of Management Learning & Education, 2024, Band 23, Heft 4, Seiten 626–651.